Profilaktyka wypalenia zawodowego

Aktualności

11.02.2019

Wypalenie zawodowe to jedna z wielu możliwych reakcji jednostki na stres związany z pracą w zawodach wspierających. Do osób najbardziej narażonych na stopniowe wypalanie się z racji wykonywanego zawodu należą: pielęgniarki, lekarze, terapeuci (np. uzależnień), nauczyciele, psycholodzy, pedagodzy, pracownicy socjalni, policjanci, siostry zakonne, księża, stewardessy, trenerzy sportowi, prawnicy.

Indywidualne i organizacyjne koszty stresu pracy i wypalenia zawodowego sprawiają, że zainteresowanie problematyką wypalenia przesuwa się w kierunku tworzenia skutecznych programów profilaktycznych i interwencyjnych. Analiza prac zajmujących się badaniem skuteczności takich programów wykazuje, że jeśli wczesne objawy wypalenia zostaną w porę zidentyfikowane i w porę zastosowane zostaną odpowiednio dobrane programy, to ok. 70-80% osób doświadczających wypalenia może "wyzdrowieć" w ciągu 7 miesięcy (De Valk M., Werner A. Burnout ...).

Problematyka prewencji wypalenia w literaturze naukowej podejmowana jest najczęściej łącznie z prewencją stresu pracy. Z całą pewnością utożsamianie profilaktyki stresu z profilaktyką wypalenia wydaje się zbyt daleko posuniętym uproszczeniem. Wypalenie jest bowiem zjawiskiem specyficznym, ma określoną strukturę i przebieg. Jednakże z punktu widzenia popularyzacji wiedzy o wypaleniu, połączenie problematyki profilaktyki stresu pracy i profilaktyki wypalenia nie jest błędem. Wypalenie zawodowe jest bowiem jedną z konsekwencji stresu doświadczanego w pracy, a zatem profilaktyka stresu w pracy będzie jednocześnie profilaktyką wypalenia zawodowego.

Prewencja i strategieJednym z najbardziej popularnych podejść do problemu profilaktyki stresu w pracy, na którym opiera się również konstrukcja wielu programów zapobiegających rozwojowi wypalenia zawodowego, jest tzw. prewencyjne zarządzanie stresem (Cieślak, Łuszczyńska-Cieślak 2001).

Choć model ten w dość ogólny sposób nakreśla ramy prewencji stresu w pracy, to jego atutem jest uporządkowanie i usystematyzowanie stosowanych dotychczas strategii prewencyjnych.Proces prewencyjnego zarządzania stresem składa się z trzech etapów, które można określić również jako trzy poziomy prewencji:

prewencja pierwszego stopnia - polegająca na usuwaniu potencjalnych źródeł stresu,
prewencja drugiego stopnia - polegająca na modyfikacji reakcji jednostki na pojawiające się sytuacje stresowe,
prewencja trzeciego stopnia - polegająca na obniżaniu poziomu negatywnych skutków stresu, który pojawił się w związku z niewystarczającą kontrolą na dwóch pierwszych etapach.

Wśród programów prewencyjnych wyróżnić można dwa ich typy: ukierunkowane na jednostkę oraz ukierunkowane na organizację.

W programach ukierunkowanych na jednostkę wykorzystywane są następujące strategie:związane z czynnikami psychologicznymi (realistyczna ocena własnych możliwości i aspiracji),związane z czynnikami fizycznymi lub fizjologicznymi (diety, ćwiczenia fizyczne, masaże itp.),związane ze zmianą zachowania (stosowanie relaksacji, ćwiczenie określonych wzorów zachowań - odpoczynku na świeżym powietrzu, uprawianie sportu itp.), związane ze zmianą środowiska pracy - przeniesienie pracowników do innych miejsc pracy, gdzie wymagania będą dostosowane do ich możliwości).

W programach ukierunkowanych na organizację wyróżnić można następujące strategie:zmiana charakterystyki organizacji (zmiana systemu komunikacji, nagradzania, szkolenia itp.),zmiana charakterystyki ról (zmniejszenie obciążenia pracownika, wzrost jego autonomii, możliwości podejmowania decyzji), zmiana charakterystyki zadań (dostosowanie zadań do preferencji pracownika) (Burke, Richardsen za Cieślak 2001).

Prewencyjne zarządzanie stresem odbywa się poprzez realizację programów dostosowywanych do potrzeb poszczególnych instytucji. J. Szmagalski (2004) zbiór metod i strategii prewencyjnych porównuje obrazowo do skrzynki z narzędziami, z której wyjmuje się poszczególne narzędzia w zależności od tego, jaką "awarię" trzeba usunąć.

Schaufeli i Enzmann (za Anczewska, Roszczyńska 2004), podobnie jak Burke i Richardsen, proponują, aby wśród strategii służących zapobieganiu stresowi pracy i wypaleniu wyróżnić strategie realizowane na poziomie indywidualnym, strategie realizowane na poziomie instytucji i dodatkowo strategie realizowane na granicy między jednostką i organizacją.

Na poziomie indywidualnym proponowane są strategie zapobiegające negatywnym skutkom stresu odczuwanym przez jednostkę:

strategie służące samopoznaniu pracownika
samoobserwacja, prowadzenie dzienniczka stresu,
samoobserwacja metryczna przy pomocy narzędzi do badania poziomu wypalenia zawodowego,
poszerzanie wiedzy na temat stresu (książki, wykłady, warsztaty).
strategie służące redukowaniu negatywnych następstw stresu
zdrowy styl życia (jogging, gimnastyka, pływanie, prawidłowe odżywianie się, odpowiednia ilość snu itp.),
relaksacja służąca wyeliminowaniu fizjologicznych reakcji organizmu na stres,
techniki poznawczo-behawioralne służące przeformułowywaniu nieracjonalnych przekonań o roli zawodowej, np. "pracownik zawsze musi być lubiany i doceniany przez wszystkich klientów, pracownik za wszelką cenę unika konfliktów i nieporozumień ze współpracownikami i przełożonymi".

Na poziomie instytucji:

oszacowanie poziomu stresu i wypalenia w instytucji poprzez badania kwestionariuszowe pionu podstawowego i kierowniczego, badanie kondycji fizycznej pracowników, sporządzenie raportu zbiorczego,
zmniejszenie ilości stresorów poprzez poprawę warunków pracy, poprawę komunikacji, umiejętne rozwiązywanie konfliktów, wprowadzanie pozaurlopowych dni wolnych od pracy przeznaczonych na odbudowę kondycji psychicznej pracowników, urlopów typu "sabbatical" polegających na oddelegowaniu pracowników na pewien czas do prac pozwalających na rozwój zawodowy,
organizowanie szkoleń umożliwiających podnoszenie kwalifikacji pracowników i przygotowanie ich do realizacji nowych zadań i obowiązków,
zorganizowanie służb medycznych i psychologicznych (lub umożliwienie dostępu) zajmujących się wsparciem psychologicznym pracowników.

Na granicy między poziomem indywidualnym i organizacyjnym:

zwiększenie wiedzy pracownika na temat jego funkcjonowania w zespole pracowniczym,
poprawa indywidualnych strategii radzenia sobie ze stresem w pracy (właściwe wykorzystanie czasu pracy, identyfikacja "złodziei czasu", trening umiejętności społecznych, wzbogacanie pozazawodowego życia pracowników),
doskonalenie sposobów instrumentalnego i emocjonalnego wsparcia w pracy (inicjowanie rozwoju pracowniczych grup wsparcia, propagowanie konsultacji z bardziej doświadczonymi pracownikami),
organizacja superwizji,
organizacja terapii dla pracowników (psychoterapii, interwencji kryzysowej).

Jednym z warunków skuteczności programów prewencyjnych jest łączenie oddziaływań nastawionych na jednostkę z działaniami zmierzającymi do zmian organizacyjnych. Już na etapie prewencji pierwszego stopnia należy połączyć działania zmierzające do rozwijania u pracowników umiejętności indywidualnego radzenia sobie ze stresem z restrukturyzacją środowiska pracy. Oznacza to z jednej strony rozwijanie takich umiejętności, jak: rozpoznawanie źródeł stresu, ocenianie jego skutków oraz stosowanie technik zwalczania stresu, z drugiej zaś strony zmiany w organizacji polegające na podejmowaniu prób precyzyjnego zdefiniowania ról zawodowych, ustaleniu elastycznego czasu pracy, zapewnieniu udziału pracowników w zarządzaniu organizacją, zapewnieniu płynnego przepływu informacji, np. informacji zwrotnych dotyczących realizacji zadań (Żołnierczyk 2000).

Trudności finansowe i organizacyjne oraz brak wiedzy na temat skutecznego zarządzania stresem zawodowym sprawiają, że częściej stosowane są strategie nastawione na rozwój indywidualnych umiejętności radzenia sobie ze stresem. Wybór ten podyktowany jest zazwyczaj niższymi kosztami ich zastosowania i prostszą w realizacji formą. Do najczęściej realizowanych technik należą: treningi relaksacyjne, treningi asertywności, warsztaty związane z podwyższaniem poczucia własnej wartości, modyfikacją sposobów postrzegania stresu, modyfikacją zachowań niepożądanych czy coraz częściej stosowane superwizje indywidualne i zespołowe.

TriadaZgodnie ze strategiami zarządzanie stresem opracowanymi przez National Institute for Occupational Safety and Health (NIOSH) struktura skutecznego programu zarządzania stresem powinna zawierać trzy elementy: diagnozę i identyfikację problemu, działania interwencyjne oraz precyzyjnie określony sposób oceny skuteczności działań (Cieślak 2002).

W praktyce najwięcej trudności sprawia realizacja pierwszego i trzeciego elementu programu.Skuteczna identyfikacja objawów wypalenia składa się z dwóch etapów: protodiagnozy i diagnozy specjalistycznej (Szmagalski 2004).

Etap protodiagnozy na poziomie indywidualnym, polega na dokonaniu samooceny objawów stresu i wypalenia przez pracowników, zaś na poziomie instytucji, na dokonaniu oceny tychże objawów przez kierownika lub wyznaczonego pracownika. Najprostszym sposobem samooceny stopnia zagrożenia wypaleniem są tzw. listy kontrolne (Widerszal-Bazyl, Cieślak 1999) objawów wypalenia składające się zazwyczaj z kilkunastu pytań, które pomagają przeanalizować własne doświadczenia zawodowe i dostrzec sygnały, które świadczą o rozwijającym się wypaleniu.

Etap diagnozy specjalistycznej podejmowany jest w sytuacji, gdy protodiagnoza wykazuje dużą liczbę symptomów wypalenia. Etap ten wymaga zatrudnienia specjalisty przygotowanego do fachowej oceny poziomu stresu w pracy i wypalenia.

Konieczność przeznaczenia środków finansowych na pokrycie kosztów diagnozy specjalistycznej, a potem konieczność wprowadzenia zmian i w końcu - konieczność podzielenia się władzą z podwładnymi, jest dla wielu pracodawców barierą, której nie mogą lub nie chcą pokonać. W takiej sytuacji diagnozowanie objawów wypalenia ogranicza się do protodiagnozy, czyli samooceny wypalenia. Brak specjalistycznej oceny poziomu wypalenia sprawia, że stosowane strategie nie zawsze dobierane są trafnie. Badania nad efektywnością wsparcia udzielanego przez specjalistów wskazują na większą ich skuteczność w porównaniu ze wsparciem udzielanym przez osoby z najbliższego otoczenia społecznego (Caplan 1984).

Jednym z podstawowych błędów popełnianych przez organizatorów działań profilaktycznych jest również nieprecyzyjne określenie celów, jakie pragną osiągnąć w wyniku realizacji programu profilaktycznego oraz brak wiedzy na temat sposobów oceny skuteczności programu.

Autor: Ewa Bilska